Precyzyjne określenie Propozycji Wartości otwiera drogę do wykreowania strategii komunikacji z rynkiem, bo czym jak nie wartością którą dajemy kreować nasz wizerunek i budować relacje?

To także przyczynek do analizy procesów i skupienia organizacji na tych procesach które tę wartość generują.

W końcu zdefiniowanie Propozycji Wartości to często iskra która rozpoczyna dyskusję o misji firmy, bo do czego dążyć jak nie do zaspokajania potrzeb klientów i ograniczania działań nieprzynoszących i nie wspierających generowania wartości. Ten centralny element modelu wymaga pewnego wysiłku, lecz warto się wybrać w tą podróż.


Kompletny model biznesowy w metodologii Canvas opisuje następujące elementy:
•    Propozycje wartości
•    Segmenty klientów
•    Kanały komunikacji
•    Sposób budowania relacji
•    Strukturę przychodów
•    Kluczowe procesy
•    Kluczowe zasoby 
•    Kluczowi partnerzy
•    Strukturę kosztów


Przykładając należytą wagę do opisania wszystkich dziewięciu elementów, otrzymamy przekrojowy opis prowadzonego biznesu, co usprawni zarządzanie i pozwoli lepiej zrozumieć zależności pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji.

Model biznesowy należy rozpatrywać wielowymiarowo, ze względu na jego szeroką użyteczność jako kompleksowego narzędzia  analizy i planowania organizacji lub jej części. Jednak nawet pojedyncze elementy modelu potrafią zabrać uczestników analizy w wciągającą podróż do kształtowania własnego JA organizacji.

Idealnym przykładem takiej podróży jest Propozycja Wartości, którą Alexander Osterwalder – twórca metodyki opartej na szablonie Business Model Canvas, umieścił jako centralny element modelu.

 

Definiowanie Propozycji Wartości i odpowiedź na kluczowe pytania:

  • Jakie problemy pomagamy rozwiązać klientom?

  • Które potrzeby klientów zaspokajamy?

  • Jaką wartość otrzymują klienci z wyboru naszych usług/produktów

Przynoszą czasem pewne trudności, ale przede wszystkim budują optykę skierowaną na Klienta i jego potrzeby, problemy, oczekiwania, kreując automatycznie postawę klientocentryzmu, co wydaje się niezbędne w budowie sprawnej organizacji.

Analiza modelu biznesowego

Najistotniejsze korzyści z mapowania procesów: 

  • Uzyskujemy bazę do optymalizacji – już samo opisywanie procesu + jego wizualne odwzorowanie uwalnia w uczestnikach mapowania inicjatywę do jego poprawy. Dodając do tego moderatora w postaci doświadczonego konsultanta, pierwsze wymierne efekty w postaci mikro usprawnień przychodzą w zasadzie jeszcze na etapie mapowania.

  • Organizacja otrzymuje jasny obraz realizowanych procesów z przypisaną odpowiedzialnością za poszczególne etapy, co kieruje uwagę firmy na kluczowe obszary działalności i wspomaga efektywność zarządzania

  • Jedną z głównych cech procesów są miernik - określające czy proces jest efektywny, sprawny i realizowany w najlepszy możliwy sposób czy nie. Stara prawda procesowa mówi, że jeśli czegoś nie mierzymy to realnie tym nie zarządzamy, dlatego dopiero ewidencja i opisanie procesów pozwala efektywnego nimi zarządzać.

 

Z jakich korzystać narzędzi przy modelowaniu procesów biznesowych?
Wybór narzędzi do modelowania zależy od szczegółowości jakiej oczekuje organizacja. Przy pierwszym podejściu do procesów nie angażował bym uznanych i popularnych metodologii jak BPMN (Business Process Model Notation), UML (Unified Modeling Language), czy nawet wykresów Gantta, gdyż nadrzędnym celem jest nie zrozumienie metody a zrozumienie procesu.

Modelowanie procesów biznesowych jest niczym innym jak opisywaniem działań realizowanych w organizacji i ich graficznym odzwierciedleniem – w zasadzie tylko tyle i aż tyle. 
Podejście procesowe w rodzimych organizacjach mimo, że coraz popularniejsze, nadal wzbudza sporo obaw w szczególności w małych i średnich firmach, co spowodowane jest obawą przed złożonością tematu. Dlatego osobiście jestem zwolennikiem upraszczania map procesów do granic przyzwoitości aby osiągnąć nadrzędny cel: zachęcić organizację do myślenia procesami oraz budowy mierników procesów. Jakich więc korzyści można oczekiwać po wykonaniu mapowania procesów w firmie?

Modelowanie procesów biznesowych

Odpowiedzią jest Kultura Organizacyjna, ponieważ tylko zmiana organizacji na poziomie jej fundamentów ma szanse przynieść sukces implementacji zmian.

 

Czym jest Kultura Organizacyjna? 

 

W zasadzie to wszystkim co wpływa na zachowania i działania członków organizacji. Zachowania są jednocześnie najbardziej widocznym wyrazem kultury, natomiast ich źródłem są Artefakty – definiujące firmę zarówno pod kątem materialnym jak np. budynek biurowy, przestrzeń codziennej pracy, znaki graficzne ale również definiowane cele, hasła noszone na sztandarach, wewnętrzny język i sposób porozumiewania się. Tylko częściowo widocznym elementem kultury są natomiast świadomie tworzone Normy, umowy i wspólne wartości, zarówno te deklarowane jak i przestrzegane, których źródłem są Założenia – najtrudniejszy do zbadania element, bazujący na systemie postrzegania swojego miejsca pracy i własnej roli w organizacji.

 

Jak widać wpływ kultury na funkcjonowanie organizacji, a co za tym idzie na realizację jej strategii jest kluczowy, dlatego też warto w czasach dynamicznych zmian zdefiniować i znać profil kultury swojej organizacji, aby móc świadomie na nią wpływać.

Badania i analiza kultury organizacyjnej nie jest procesem specjalnie skomplikowanym, powiedziałbym nawet, że stosunkowo prostym dzięki wykorzystaniu kwestionariusza OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) – sprawdzonej metodyki wykorzystywanej na całym świecie. Wykonanie badania daje klarowny obraz aktualnego stanu, jednak jego zmiana to już pasjonująca podróż w którą z chęcią Państwa zabiorę.

„Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie” – taką tezę sformułował Peter Drucker, uznawany za ojca współczesnej teorii zarządzania. Mając na uwadze konieczność w zasadzie ciągłej weryfikacji strategii, wynikającej z dynamiki i gwałtowności zmian w gospodarce jak również na lokalnych rynkach, spotęgowanych dodatkowo pandemią COVID-19, umiejętność zarządzania zmianami, elastyczność w działaniu i myślenie krytyczne stają się niezbędnymi kompetencjami przedsiębiorstw. Powstaje więc pytanie:

 

Jak zbudować elastyczną organizację, posiadającą kompetencje szybkiego reagowania i przystosowania do zmieniających się warunków rynkowych?

Badanie Kultury Organizacyjnej

Jak zbudować szeroką listę czynników z których wytypujemy te najistotniejsze?

Zweryfikowanym podejściem jest ich wydobycie z trzech odmiennych źródeł którymi są:

  • Procesy – czynniki do oceny ich siły pozyskujemy za pomocą analizy i modelowania procesów o czym więcej TU.

  • Klienci – mimo, że uzyskanie głosu klienta nie jest łatwym zadaniem, żadna organizacja chcąca się rozwijać nie może zrezygnować z procesu zbierania feedbacku i oceny produktu, usługi czy organizacji jako całości.

  • Biznes – czyli czynniki wskazywane przez głównych interesariuszy organizacji.

 

Jeśli mamy już szeroką listę pozostaje nam ostatni krok: nadanie wag, ocena oraz wybór 3-5 najistotniejszych.

Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS), to metoda mająca na celu zdefiniowanie specyficznych kompetencji, działań i cech organizacji dzięki którym osiągnie ona przewagę konkurencyjną, często stanowią one jednocześnie krytyczne czynniki sukcesu niezbędne do rozwoju organizacji na rynku w którym funkcjonuje. Kluczowa zasada metodyki mówi o tym, że nie trzeba być doskonałym we wszystkich obszarach działalności, wystarczy, że doskonalone będą te dzięki którym zbudujemy przewagę na rynkiem.


Jak zdefiniować Kluczowe Czynniki Sukcesu?

Odpowiedź zależy naturalnie od rynku na którym działa firma i złożoności realizowanych procesów, jednak co do zasady powinien być to przedział między 3-6 KCS docelowych, na których finalnie zostanie skupiona uwaga. Jednak lista z której wytypujemy te kluczowe musi zawierać wszystkie możliwe czynniki mające wpływa na organizację aby ująć pełne spektrum aktywności i specyfikę firmy. 

Definiowanie Kluczowych Czynników Sukcesu

794 115 512